編者按：網上有人說：“都知道萬事開頭難，但沒想到2020這么難。”19年的貿易戰帶來的經濟危機剛剛過去，在大家剛剛開始準備大干一場的時候，一場疫情席卷而來。

除了健康安全外，這場“危機”也給眾多的企業帶來了新的考驗，如何在應對疫情的同時，做好公司的穩定和發展工作？經濟下行期間，經營者要怎樣做，才能保證公司穩步向前？歷史上其他公司又是如何度過經濟危機的……

如果你想了解這些問題，不妨去《創造京瓷的男人：稻盛和夫》這本書里找找答案，一起了解一下稻盛和夫先生是如何帶領京瓷度過危機的。

經濟下行，更要做好經營

1975年3月，為了適應市場需求、推進產品生產，稻盛決定成立新事業總部。

一直以來，工廠作為生產制造單位，在廠長的領導下，根據產品劃分并設置獨立核算的事業部門。生產技術是公司的強項，因此偏重于從現有技術出發，拓展新品開發，而營業部門卻對生產一無所知。

于是，必須打通生產和營業兩大部門，以市場為導向，事業總部充當領航員、指揮者的角色，引領各事業部門。那么，事業總部的部長絕非尋常之輩可以勝任。

“工薪階層出身的社長，如果來自人事部門的話只懂人事，來自營業部門的話只懂營業，而中小企業的社長即便本身不是創辦者，哪怕文科畢業，也能像生產部長一樣說得頭頭是道。”

“我本人呢，是個技術員，但也不能不管營業。別說什么無酒不成交之類的鬼話，但一滴酒都不喝也能談妥。做不到這些，就不是稱職的經營管理者。”

營業生產制造、技術開發、勞務、財務等各職能部門無不是自己身體的組成部分，但也不可一個不落地亂抓一氣，那樣最終一無所成。

團結員工，步調一致

稻盛正追求這種平衡。

“如果有人認為，成本不可能一降再降，那必須反思過去的做法。這就是轉換思路。十五六年下來，陳年污垢越積越多，而這就容易將事情復雜化，經商越簡單越直接越好。”

為了公司在危機中生存，我們必須采取艱辛的發展方向，否則員工就無法生存下去。

公司上下必須懸起一顆心，捏著一把汗，嚴陣以待，但又不能縮手縮腳。

“我希望今年能夠堅定信念，以破竹之勢實現飛躍，否則是死路一條。”

為了應對危機，稻盛號召大家：

全體員工都是銷售、總務、采購和生產。雖說經濟不景氣，但我們正在嘗試新產品，所以發展的腳步并沒有停止。

宗旨并不是支援營業，而是全員目標一致、思路統一，互相開展啟蒙教育。

自已有所心得，還要為身邊的人答疑解惑，不希望出現渾水摸魚的人。

現如今，各家企業的經營管理者只圖茍延殘喘，無力求發展。

此刻，正是拉開企業差距的最佳時機。望能舉全公司之力，共同奮斗!力不能及的人可以離開。

全體員工都是經營管理者，為公司經營管理而出力，這并不是要求你們為我賣命。

“本年度經營方針的重中之重是開發新產品、開拓新市場以及怎樣才能快速投放市場。今年的京瓷不同以往，之前進軍廣泛的領域以多樣的產品打天下。”

“而目前希望能多角度、全方位地維持企業穩定性，在此前提下推陳出新。”

向上攀登是每個經營者的宿命

1975年9月的中期決算(自那一年起每年一度決算)報告顯示，效益大幅度提升。在戰后這場最大的經濟危機中，經濟狀況持續惡化，大型企業紛紛破產。

雖說如此，日本國內的彩電和計算機零件行業基本復蘇，京瓷的C組件等出口形勢也有所好轉。

借向蘇聯出口價值22億日元成套設備之東風，銷售額實現13523億日元(與前期相比增長549%)，稅后利潤達2607億日元(同比增長754%)均創下新高。

經濟蕭條最具代表的興人公司1在8月28日破產(戰后最大的破產)9月的決算報告中，上市企業中三分之一出現赤字。

在這一階段，無論長期還是短期來看，京瓷都是名副其實的“無借債經營。

當時，稻盛曾想去旁聽京都大學的碩士課程，學習電子學、材料學、會計學等。過去他憑借無師自通的經驗當統帥，而京瓷迅猛發展，早已今非昔比。

以前的土槍土炮換成了機關槍和坦克，說不定還要配備火箭炮。但也有人說，不懂那些新式武器的操作，土槍土炮湊合足矣。

稻盛認為：

現在的京瓷公司要求他加強專業素養，在此基礎上進行規劃和構想。為了成為世界一流的經營管理者，必須掌握這個時代最頂尖的學問。

那時，他43歲。但因過于繁忙，計劃一直沒有付諸實施。

這里必須指出的是，稻盛自身并不是渴望成為“世界一流的經營管理者”。京瓷從一家微不足道的街道工廠起步，自那時開始，重重責任意識的推動之下，稻盛走到了今天。

白手起家的小工廠如何維持下去，一股堅持不懈的意志力引領著他，來到了“世界一流”的高地。

而“世界一流”的高地意味著相應的責任意識也是“世界一流”。

因此，無止境地向上攀登是每個經營者的宿命。