眾所周知，機油、輪胎、蓄電池占據汽車后市場上千億規模的體量。且看這三大品類的經銷商從一線角度出發，對經銷商渠道的現狀、未來的趨勢，以及渠道數字化有何看法和見解。
本期圍繞主題“從經銷商看品牌的渠道數字化變革”，邀請了AC汽車連鎖經營總裁班的3位學長，汽配貓合伙人楊海峰、虎翼車業總經理姚玉彪、上海庫配總經理毛海峰，分別代表機油、輪胎、蓄電池三大品類的經銷商，從一線角度出發，分享關于后市場經銷商渠道的現狀、未來的趨勢，以及對品牌商都在討論的數字化，有何見解？
虎翼車業姚玉彪：首先介紹一下我們張家港虎翼車業。公司成立于2002年，以輪胎代理和批發貿易為主營業務，同時也以“1+N”的模式在做直營連鎖項目，用一家綜合修理廠對門店做服務的延伸和技術支持。
目前公司建有25000平米的倉庫，分別在總部張家港和蘇北淮安，以兩個倉庫的半徑300公里覆蓋的區域為主，主要是在江蘇、上海、浙江北部、安徽東部、山東南部，設置6個服務區域和22條配送線路，確保自配車對區域內所有的訂單，以24小時班車制運行送達?；驹谧誀I服務區域的97%-98%由我們配送，區域外通過第三方物流進行配送。
在分享傳統輪胎經銷商的現狀和轉型之前，我先介紹輪胎行業的背景。從2002年創業之初，輪胎已經以專營門類的形式出現，自成體系。在過去2-3年，輪胎產量是過剩，6億的產量只有一半能夠在廠商授權的區域內正常銷售，另一半是靠出口或者降價拋售進行消化。
所以，市場的空間被擠壓，傳統的輪胎代理商，從總代理到省級代理商，到廠方授權的或者沒授權的代理商，大家的日子不好過。
同時，隨著電商的出現，又派生出了平臺2C的野蠻渠道；還有專門投機的水貨渠道；廠商的大客戶渠道和大連鎖集團等，使得輪胎分銷的長度、寬度和廣度，有自己復雜的特性和特點。
在這2-3年掀起的廠商和經銷商數字化變革的浪潮中，輪胎行業也進行了艱難的變革。目前轉型成功的廠商品牌是米其林輪胎。所以我想借米其林數字化，跟大家做一個交流分享。
外界普遍的看法是，米其林割離了經銷商做直營模式，簡稱“RTM”，意思是通向市場之路，但這是一個誤區。虎翼車業在2018年8月作為“RTM”第一個落地合作的經銷商，前期經歷了挑戰和考驗。但在數字化變革的大趨勢下，米其林有勇氣開始，我們也有信心配合。
從2019年整個經營的項目結果來看是成功的，至少在我們直營服務區域，改善了零售渠道的質量，提升了運營交付效率。
我認為“RTM”直營項目之所以能夠成功，是米其林作為制造商從消費者的角度重塑供應鏈的生態體系。即在整理出行業痛點以后，從優化渠道運營著手，將傳統的批發商轉為服務商，通過數字化的工具和系統，打通了生產端到服務端的鏈條，形成了兩個競爭優勢：
一個是無形的競爭優勢，就是通過數字化的變革，形成了數據和系統的無形競爭力；同時基于米其林數十年積累的具有一定規模的零售網絡，成為其能夠進行數字化變革的成功的關鍵點。另一個是有形的競爭優勢，就是自有的馳加連鎖體系和非馳加客戶體系，充分發揮了其實力。
所以，通過有形和無形的競爭，都能滿足新的經濟環境的需要。具體來說，批發商轉型成服務商以后，首先是從以前賺取差價到賺取服務費更為穩定，更能加大力度提升服務能力；其次是不再大批量的進貨，優化了庫存結構，庫存周轉率大幅度提升；再次是批發商將專注于渠道開發和及時交付，特別是最后一公里的交付能力，得到了提升，實現了服務價值；最后是優化了零售店的備貨結構，增加了其備貨意愿和產品線。
另外，還可以通過隨時查詢服務商的庫存何價格，及時地響應客戶訴求，更好地將實體店鋪的交易跟服務場景的功能優勢進行體現，強化門店對客戶服務能力和購買體驗。
因為現狀以單純交易來說，很多的平臺商都可以查詢交易了，但是服務還是要去線下實體店。米其林通過數字化和系統重塑了制造商、服務商、零售商和消費商的供應鏈生態圈，深入挖掘自己的核心價值，取得共贏。
而我們作為傳統經銷商轉變成服務商，順應數字化的變革，依靠我們自己建立這樣的生態體系，受制于上下游各個方面，困難重重。而在米其林牽頭的這場數字化變革中，我們逐漸建立起自己的優勢，這是我們現在能明顯感受到的。
但在這場轉型中，因為對服務能力要求更高，團隊、倉儲等硬件方面的產出比更要有一個平衡點，所以總體上服務商的數量會減少，體現節約化和效率提升的優勢。
而數字化的變革中面臨的挑戰是，從人治到數字化治理，包括團隊的協同能力、滿足消費者的響應速度等，都是相對透明的。所以我們不能抱著“單個加價率”的理念，去選擇更便宜的第三方物流，而不是自建物流體系，否則我們作為細分領域的價值就難以體現。
這是我在米其林數字化變革中切身的體會，借這個例子，來介紹傳統經銷商正在轉型或者已經轉型的現狀。
陳海生：剛剛姚總透露了重要的信息，即在這種轉型過程中，從廠家的角度來說，只會減少經銷商的數量，剩下的將會是服務意識和能力更強更優秀的合作伙伴。
接下來是第二位學長，汽配貓的合伙人楊總，由他給我們分享，他觀察到的油品經銷商、廠家和平臺的數字化轉型的現狀和趨勢。
汽配貓合伙人楊海峰：我是1998年入行，到現在已經有23年。這段經歷可以分兩段，前面約13年間，在行業內一家知名的潤滑油公司，做銷售、市場、系統化、下游一體化的各個角色的工作。2012年，身份轉變開始經銷商，實際上也是定位要變成服務商，所以我們開始搭建汽配貓的平臺。
但當時我們的關注點還沒有涉及到數字化，因為它還停留在一個比較簡單的消費者互聯網，如淘寶、京東等。到2013-2014年，大家才真正發現，有人突然殺進了汽配行業，潤滑油、輪胎和電池的買進賣出這條路走不通了，但想想這是不可避免的。
而真正的數字化帶來的第一個大考，是對于廠家。因為作為流通方，汽配貓雖然做油，但也有其他相關的產品，所以即便沒有整個系統化的搭建，也要做服務商轉型。
在這個過程中，對于上游廠家的產品，最早以前一個輪胎或者一個型號可以賣很久。但現在隨著產品快速迭代，信息傳遞非常快，數字化的過程已經不可阻擋，融合的趨勢也會越來越快。
但由于汽車行業由于技術的壁壘，所以我們沒有打通所謂的傳統消費互聯網模式。比如汽配貓體系里面還有蓄電池和輪胎的經銷商，更重要的是，產品的屬性不同，這就使得數字化能夠解決信息的傳遞和降低庫存成本管理問題，但它沒有作為技術能力和服務能力進行傳遞。
實際上汽配貓在發展過程中也在不斷迭代，在系統上更上數字化的步伐。在這個過程中，在體現專業度的同時，也融合各個產品的服務屬性，使用系統來降低庫存管理，優化庫存，為門店提供更好的服務。這也是汽配貓的發展思路。但我認為真正帶來較大的影響的，一定是在流通環節。
數字化做起來并不簡單，它需要投入做一個很大的平臺體系，包括人員的商業邏輯體系和后臺的IT體系等。當平臺搭建完成后，發現這也不是一個及時變現的過程。
所以這里提出的第一個問題是說，是要單一的產品來承載數字化，還是通過服務商承載，會達到更加有效，或者對修理廠帶來更大價值。這也是汽配貓搭配數字化平臺的邏輯。
如果說做數字化，4S店做得最好，但它遇到了困難，因為消費者不買單，投入產出不成正比。所以數字化的過程，要順應市場循序漸進，才比較容易逐步改變這個市場。
同時，我們也看到，做一個程序并不難，但是如何用好它？一個是對于普遍的修理門店來說，很難用好系統，這需要從業人員有一個提升的過程。另一個服務商或經銷商從業多年，公司的運營管理從最初的粗糙到越來越精細化，但其中有系統用的好和用不好的經銷商，出現了份分化。
所以我認為數字化可能會帶來兩個挑戰，一個是終端修理廠對數字化的理解和應用，這也需要我們從旁協助，如米其林做馳加店的導入，殼牌做的智慧門店，都是共同在推動市場做數字化的改變。我也相信不管是廠家、品牌方、還是服務方，都有責任一起把終端門店數字化的工作做得更好，而且這個過程一定會優勝劣汰。
第二個是平臺經銷商的轉型。汽配貓的一個定位就是作為傳統經銷商的轉型的工具，希望傳統經銷商能夠用到汽配貓。如果能夠把“油電輪”經銷商的資源更好地融合在一起，變成真正的這個服務商的概念，進入數字化趨勢的環境中，對上游廠商和下游修理廠，影響都會很大。那么，此時地聚焦點會我們整個流通方的服務商的平臺。
我個人認為作為平臺的服務商，更多要去做到目前這些廠家不能做到的屬地化的服務，如配送能力、服務專業化的落地等。這也通過互聯網的技術，能夠讓我們來把所有的產品在一個平臺上得到呈現。
今天分享的話題，剛好也結合了汽配貓的發展思路，當然我們走的這條路還在摸索過程當中，其中有坎坷，有挑戰。但我相信，汽車行業也是一個不斷改變和發展的過程，我們順勢而為，也希望能夠跟大家一起進步。
陳海生：楊總認為，第一，數字化對廠家挑戰更大，因為單一品產品經營投入與產出不成正比，尤其是經銷商和終端門店的能力，無法依靠一個廠家來幫助它們去做提升，所以這可能是一個挑戰。
第二，具有承上啟下服務屬性的經銷商的數字化會更重要。比如歐洲的品牌經銷商，會將數量盡可能地精簡，成為一個超級經銷商，連接更多的終端，從整體商提升數字化能力和經營效率。
接下來我們邀請毛總，談談蓄電池現在是什么樣的狀況、未來的變化以及數字化。
上海庫配總經理毛海峰：我是2011年進入汽車的汽配行業，我在汽配行業學了8-9年，我認為關于蓄電池，我們一直把它當作一個高頻次或者高銷量的汽車配件，雖然它的銷售金額很大，但是與輪胎和機油相比，大約只有10%的體量。但是蓄電池由于它特殊的消費場景和產品屬性，經銷的圈子較小。
我想從三個方面去說。第一方面，我們作為經銷商來說，看待品牌方數字化有很多，如CRMS、ERP等，還有其他多用途的數字理念。
如果從數字化全線打通的情況來看，我是比較悲觀的。我不認為整個數字化會在短期或者未來十幾年就會在汽車后市場形成欣欣向榮的景象。
如果從品牌的角度出發的話，我更傾向于用供應鏈管理、節約效率，或者從產品的特性方面去做數字化。雖然作為經銷商，我們非常歡迎品牌方做數字化的革新，但是每年花幾千萬做系統，品牌方能否堅持下去？
再看平臺，包括電商平臺，撮合交、自營的、2C或者2B各種各樣的模式，數字化更傾向于如何提高平臺客戶的滿意度。從汽車后市場角度來說，數字化中還有服務、產品知識以及用戶的不同需求，所以目前的數字化其實是在做產業升級。
作為蓄電池的經銷商來說，數字化帶來得好處非常多。從2013年開始，電商的發展就充分結合了蓄電池的特殊屬性，有2B、2C、OTO，還有救援的場景應用，實際上大家已經把經銷商和服務商混為一體。
比如以前我們90%的蓄電池業務來自渠道，現在渠道業務占比約為40%，終端業務為20%，新渠道和電商的業務有30%的份額。因為我們在一線城市，比例會高一些。
蓄電池行業有兩句話，一定要分享給大家，就是現在經銷蓄電池，是把服務的東西商品化；但同時，也要把蓄電池這個商品服務化。
那么，接下來我用PPT來和講一下上海庫配對2B2C業務的嘗試。
這是我們去年一個B2B蓄電池產品的運營框架圖，因為上海庫配主要以全國的B2B項目為主。在這個框架上有兩個主題，一個是KA平臺，另外一個是品牌廠商，代表平臺的運營方和品牌廠商的合作。
從信息流角度來說，我們在平臺拿到訂單，由平臺的運營商派單到服務站或者服務商，然后由服務商去安排B2B的物流路線，通過運輸、配送，再到終端的門店。
但這里要注意的是，蓄電池室一個危險的化學品，一部分客戶需要我們回收舊電池，可以通過系統功能，完成這樣的交易。那么，此時怎么幫助品牌商做交易信息流的工作呢？
第一，品牌廠商會通過比較大的物流路線，把產品運輸到庫配協助品牌廠商做的前置中心倉，然后通過支線補貨，分配到前端服務商手里，這是一個很簡單的B2B邏輯。
第二，是B2C的模式?，F在很多的電商平臺如天貓、京東和拼多多，蓄電池是有一個2C的服務場景。平臺收到車主的下的需求，然后分A、B道兩種操作模式，一個是平臺自營，通過自己到廠家發貨到前置倉，然后由前置倉獨立去完成O2O的服務，即上門安裝。B道是更多運營方通過不同的場景，比如途虎或者天貓養車，實現到店服務和到店安裝。
用這兩種不同的模式去服務C端，相當于將商品、銷售一直到安裝服務完成打造成一個消費場景，是蓄電池行業在汽車后市場比較特定的消費情況。
第三，是大家可能考慮的比較多的升級模式，即B2B2C模式。在這樣一個框架下，平臺的系統和運營方的系已經完整的融合在一起，就不同平臺的不同的需求，我們不僅能夠把物流做到前置倉，還能夠做到連鎖的KA門店。
同時，我們又能夠這做C端的整個安裝服務和技師的管理。我相信在這樣的體系下，把蓄電池的服務商朝這個方向去轉型，無論是成本、效率還是轉型的模式，相對來說都比較合適。
因為這其中同時有B2B模式，B2C模式，還有O2O模式。在目前大家盈利狀況或者各方面壓力比較大的情況下，多方位的去學習，去完成轉型，需要將這些概念進行理解。
而且就我們蓄電池的服務商而言，將來也會產生2-3家的頭部企業，特別是在2-3線以上的城市，不是比錢多貨多，而是誰的服務更好。而數字化將信息打通之后，會挖掘更多的服務，讓客戶得到更好的滿足。
陳海生總結：我認為汽配供應鏈越往后，我們的交付能力和服務能力，就變得越來越重要。典型的案例如58同城和美團，都是做本地生活服務。但58同城沒有落地能力和交付能力，所以它的市值遠遠低于美團，而且差距也會越來越大。
對于整個供應鏈來說，交付能力和服務能力是品牌到供應鏈，再到終端的很重要的核心能力。所以在今年的供應鏈渠道領域，由于線上要增強交付能力，線下連鎖為了擴大交付能力的覆蓋范圍，兼并重組或者大資本進入幫助做兼并重組，可能會比我們想象中來得更快、更大一些。
另外，對于服務商品化和商品服務化，它的挑戰在于怎樣標準化，怎樣把商品的服務發掘出來。其中，最難的是如何更好地交付出去。
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